商概07-05績效評估

7-5.1績效評估：又稱為工作考核。

意義	企業針對員工在一段期間內，以有系統性的科學方法評量員工工作表現優劣的考核作業。
目的	1.做為調薪、獎懲、升遷、任免、訓練的依據。 2.做為改善員工工作效率的基礎。 3.做為激勵與訓練員工，協助其生涯發展。 4.鼓勵團隊合作、發揮團隊潛力。
原則	1.評估標準明確，能真實代表員工實際的工作表現。 2.考核者應客觀公正，並接受專門訓練，避免受偏見等因素的影響。 3.將評估結果回饋給員工，員工有機會檢視其評估結果。 4.評估結果應有高低性，而不是趨向中間值。
項目	1.工作能力：評鑑員工的專業知識、技術、經驗。 2.工作品質：評鑑員工的工作素養、合作精神。 3.工作行為：評鑑員工的發展潛力、道德價值。 4.工作貢獻：評鑑員工的領導統御能力、創新精神。
程序
方法	1.圖表測量法(Graphic Rating Scale)：又稱為圖尺測量法  (1)說明：依工作性質設計考核項目，分別以「優、良、中、次、劣」排列在考核表上，考核人員根據員工的實際表現在每個考核項目上進行評核與記錄，最後加總各項評分。是最常用的方法。  (2)優點：   A.客觀，有具體事實。   B.給分範圍明確。  (3)缺點：考核項目不易設計。
	2.排序法(Ranking)：又稱為分等法  (1)說明：依工作成效由優等至劣等依序排列。最傳統、最簡單的方法，適合小企業。  (2)優點：簡單易行。  (3)缺點：   A.缺乏客觀的考核標準。   B.不同部門、不同職務難以比較。
	3.交替排序法(Alternative Ranking Method, ARM)：又稱為選擇排列法  (1)說明：找出工作績效最佳者與最差者，列為第一名與最後一名。再找出次佳者與次差者，列為第二名與倒數第二名。以此類推，直到所有的員工排序完成。  (2)優點：容易辨別員工的差異性。  (3)缺點：員工表現非常接近時，不易考評。
	4.配對比較法(Paired Comparison)：  (1)說明：對每個評估項目(工作數量、工作品質等)，將每位員工與其他員工進行相互對比，以加號註記相互比較的兩位員工中表現較佳者，接著將註記加號的次數加總，即可排出在該項目上各員工的評等。適合員工人數較少的組織。  (2)優點：   A.提高排序法的準確性。   B.避免過嚴、過鬆、趨中。  (3)缺點：耗時、費力。
	5.強迫分配法(Forced distribution Method)：  (1)說明：將考績分成若干等級，設定各級所占比例，依員工的工作表現，強迫分配到不同的績效等級中。適合大企業。  (2)優點：避免過嚴、過鬆、趨中。  (3)缺點：強迫依比例考評，有失公平，易引起反彈。
	6.目標管理法(Management By Objectives, MBO)：  (1)說明：杜拉克(P. F. Drucker)於1954年提出，由主管與部屬共同訂定可量化的合理目標，並以員工實際工作成果與工作目標的差異，做為考核依據。  (2)優點：   A.員工參與訂定目標，增加對組織的認同感。   B.定期召開檢討會議，提供回饋，協助員工改善。  (3)缺點：   A.耗時。   B.合宜的工作目標不易訂定。
	7.重大事件法(Critical Incident Method)：  (1)說明：主管考評員工平日表現，針對重大事件予以記錄，做為考核依據。  (2)優點：具體、客觀、有說服力。  (3)缺點：若有不良紀錄，打擊員工士氣。
	8.工作標準法(Work Standards Approach)：  (1)說明：事先訂出每項工作的標準，再依員工實際表現進行比較差異，做為考核依據。  (2)優點：公平、客觀，分數較精確。  (3)缺點：工作標準不易訂定。
	9.人與人比較法(Man-to-man Comparison Scale)：  (1)說明：將五項評估因素(體格、智力、領導能力、品格、貢獻)區分五個等級(優、良、中、次、劣)；考核人員為每個因素挑選出一位具有代表性的員工，再將其他受考評人員與代表性員工逐一比較，評定各因素的等級，最後加總分數。適合小企業。  (2)優點：客觀，較為精確。  (3)缺點：耗時費力，須對員工深入了解才易考評。
	10.360度回饋(360 Degree Feedback)：  (1)說明：綜合主管、同儕、部屬、顧客與受評者等多元評估，再對員工做出最後的考核。  (2)優點：多元、多方位，具公正性。  (3)缺點：   A.員工可能彼此串通，影響考評結果。   B.訊息內容可能互相牴觸。
	11.平衡計分卡法(Balanced Score Card, BSC)：由財務、顧客、內部程序及學習成長等四個構面來衡量。
偏差	1.暈輪效應(Halo Effect)：又稱為月暈效應  (1)說明：考核人員將某項優點或缺點加以擴張推論至其他項目，產生「以偏概全」的偏誤。  (2)例如：某員工上班從不遲到，主管便認為該員工的工作效率一定也很好，而給予較高的評分。
	2.刻板印象(偏見)：  (1)說明：考核人員受到員工的容貌、性別、學歷、年齡、種族、宗教等因素影響，產生「先入為主」既定印象，以致考評結果與實際狀況不符。  (2)例如：主管認定年輕員工的抗壓性與問題解決能力「一定」不足，而給予較低的評分。
	3.標準不明確：  (1)說明：考評標準不夠具體、明確，使考核結果受到質疑。  (2)例如：優良可劣，ABCD，如何區分？
	4.對比效應(Contrast Effect)：又稱為感覺對比  (1)說明：考核人員對員工評分時，會受到他人的表現影響。  (2)例如：一位表現普通的員工受評時，若前一位表現優異，則從普通改評為差或劣。
	5.類己效應：考核人員以自己具有的人格特質，對員工作評價，產生類己效應。
	6.集中趨勢(趨中傾向)：考核人員為避免給予過高或過低的分數，而採取驅向中間值的分數，以致無法分出員工實際績效的優劣。
	7.過寬或過嚴：考核人員給予過高或過低的分數，以致失去評估的意義。
	8.近期記憶效果：根據最近時段的記憶作考評，忽略員工的整體表現。
減少偏差方法	1.熟悉常發生的問題，避免再度發生。 2.選擇正確的評估工具。 3.提供訓練，以減少評估時可能的錯誤。

 

7-5.2獎懲

意義	依績效評估的結果，給予員工適當的獎勵或懲罰。
方式	1.獎勵：嘉獎、記功、獎金、勳章、加薪、選送深造、晉升。 2.懲罰：申誡、記過、減薪、降級、調職、停職、免職、移送法辦。
原則	1.公平性：獎懲應本於對事不對人的態度，獎懲程度與績效高低成正比。 2.時效性：獎懲的時機與獎懲的事實發生時間應接近，以免失去獎懲意義。 3.目的性：獎懲措施應針對員工的需求，激勵員工，提升工作績效，以達成獎懲的目的。 4.獎重於懲：有功必賞，有過失時，主管宜多考量平時表現再做決定是否予以懲戒。 5.低寬高嚴：職位低者，經驗與權限有限，獎懲從寬；職位高者，權責較大，影響層面較廣，獎懲從嚴。 6.累犯從嚴：累犯者懲戒措施應從嚴處理。 7.揚善於公堂，規過於私室。

 

7-5.4熱爐法則(The Hot Stove Rule)

提出者	麥格里哥(Douglas McGregor)
論述	人碰觸熱爐，會感受到「燙痛」。企業運用紀律管理時，當員工能遵循規範，即給予獎勵(正面強化)；當員工違反規定，則給予懲罰(反面強化)。
特性	1.預警性：熱爐有如一個警告，尤其是燒紅時，員工必須知道接觸的後果。 2.立即性：一旦碰觸熱爐，應馬上反映效果，即獎懲措施應迅速執行，讓大家明白原因及後果。 3.公平性：對於觸摸熱爐的人，都給予相同的燙傷，即獎懲必須一致。

 

7-5.5公平理論(Equity Theory, 社會比較理論)

提出者	亞當斯(J. S. Adams)於1965年提出。
論述	員工的激勵程度來源於對自己和參照對象(Referents)的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。
類型
不公平的反應	1.減少投入：怠工、曠職、罷工。 2.增加投入：再進修、更努力工作。 3.要求改變結果：要求調薪、要求減薪。 4.扭曲想法：抱怨、扭曲事實。 5.再找別人作比較：改變壓力。
結果 公平	績效評估結果是否公平。
程序 公平	在績效評估過程中是否公平。 1.透明化，讓受評者了解如何評比，可緩和情緒。 2.若無法改變結果公平，不妨改變程序公平。